– В 90-х, когда я еще был студентом, ремонтировал автомобили сам. То было время бурного роста рынка и столь же стремительных перемен в сознании, первые иномарки хлынули в страну, они были немолодыми и нуждались в ремонте.

Это давало хороший приработок, но не стало основной работой: в 1997-м, после окончания «Нефтегаза», я улетел на север и проработал пять лет «в поле», закрепляя полученную теорию на практике, и потом еще три года – уже в Москве, в головном офисе. Все складывалось вроде бы гладко… но постепенно пришло понимание: в таком огромном бизнесе, как нефтегазовый, личное влияние на процессы минимально. Есть цена на нефть, есть политическое устройство государства, есть игры большого бизнеса, переделы сфер влияния и много иного. Любой из таких факторов способен перечеркнуть усилия линейных сотрудников и целых рабочих групп, в одно мгновение поставить крест на самом ярком и интересном проекте… А хотелось иного.

Я решил вернуться в авторемонтный мир, где влияние отдельной личности на процессы и тем более результаты гораздо выше. А результаты зримы, реальны! Для меня это более значимая мотивация, чем статус или деньги. Итак, в 2005 году я нашел вакансию в компании Bosch и начал заниматься развитием системы СТО фирменной сети.

– Меня шокировало то, что за время, пока я был в «нефтянке», в автосервисе ровным счетом ничего не изменилось. Как потребитель на своем опыте я видел, насколько изменилась розничная система, как вырос и структурировался крупный ритэйл. Появились сетевые отели, рестораны… Но в автобизнесе время словно бы остановилось. Сетей не возникло. Концерн Bosch один в абсолютно несетевой стране попытался построить системный, основанный на стандартах и процессах, автосервис.

Меня здорово мотивировал такой вызов: поднять «непаханое поле»! Никто еще не пробовал работать, тем более не доводил дело до результата.

– Люди, с которыми довелось общаться, тоже мотивировали. Они очень хотели что-то сделать… но не знали, как. Работать было нескучно и очень непросто! В результате, в момент пика раскрутки проекта в России было – если не ошибаюсь в цифрах - 348 станций БАС (БошАвтоСервис), но лишь в 60-70 из них смогли реально построить бизнес на фундаменте сетевых стандартов.

То есть лишь в пятой части СТО от общего их числа в сети был достигнут необходимый результат. На мой взгляд, это неплохо для описанной ранее окружающей среды, весьма анархичной.

– Все причины назвать трудно, они разные и не обязательно объективные. Привычка, отсутствие управленческих навыков, вера в то, что от добра добра не ищут… Нужно учесть, русский человек вообще-то сети не любит: это обязательства и ограничения. Одно слово – сети! К тому же нельзя было указать наглядный пример успеха у соседей, его ведь еще не появилось!

Многому пришлось учиться, причем за рубежом. А еще - проводить огромную работу по адаптации опыта: все, взятое там, не перекладывалось запросто на нашу реальность. Могу твердо сказать: нет ни одного внешнего решения, которое бы в неизменном виде прижилось здесь! Все приходилось подгонять, переиначивать, русифицировать. И еще внедрять.

Сложное внедрение нетипично для Запада, но очень типично для нас. В частности, именно так тяжело приживалась система сбалансированных показателей - KPI. Но теперь к ней привыкли, и она работает.

Если говорить о фирменных «фишках» Bosch, мне очень понравилась система подготовки диагностов. Готов утверждать: диагносты в сети БАС – одни из лучших, если не лучшие на рынке. В концерне всегда была сильна инженерная составляющая.

Но вернусь к людям. Сеть БАС постепенно из инженерного клуба, где клиенты-СТО покупали и обсуждали оборудование и проходили обучение, превратилась в клуб менеджеров. Это принципиальный момент! Сервис, и тем боле сетевой – это не просто обученные мастера, которые носят фирменные халатики. Это гораздо больше! Особенная деловая культура, готовность впитывать новое, применять на практике, чтобы расти, подниматься над средним по рынку уровнем.

Когда сформировался своеобразный клуб руководителей, для нас это было ценно, но для сети эффект оказался… неочевиден. Его стали замерять не управленческими достижениями, командной работой или перспективой, а всего лишь проданными запчастями. И тут не всегда срабатывала зависимость «хорошо работаешь – много продаж запчастей бренда». Но – не буду глубже комментировать решения концерна. Скажу лишь, что изменения в курсе таких «океанских лайнеров» глобального бизнеса, как Bosch, объяснимы и даже закономерны. Происходит смена поколений в руководстве, а с ней и смена приоритетов. Так, прежнее поколение полагало, что для сети БАС крайне важна имиджевая составляющая, которая поднимает престиж всего бренда через его автомобильное подразделение. Но новые, молодые в европейском понимании сорокалетние менеджеры оказались склонны к более прагматичным, коммерческим способам учета полезности.

Подчёркиваю: если для России сорокалетний менеджер – уже старшее поколение, для Европы – нет. Там считается, что управленец «созревает» позже, когда он обретает опыт и способность почти мгновенно принимать решения, у него все «на кончиках пальцев», – как говорят немцы.

Что ж, сейчас я вижу решения прагматичные, это не «кончики пальцев», а просто калькуляция… В ней иной, чем у старшего поколения, баланс сиюминутного экономического успеха – и репутации, силы бренда, социальной ответственности бизнеса. Хотя именно эти понятия лежат в базисе немецкой модели управленческого менталитета.

– Конечно. Сейчас любой бизнес нуждается в умении быстро меняться, отслеживать возможности нового цифрового времени. Так, для сетей актуально внедрение программного обеспечения, которое учитывало бы массу показателей, а не только экономический эффект. Причем скорость и гибкость внедрения в приоритете, потому что решения, которые были выигрышными год назад, сегодня уже становятся стандартом, а завтра – устаревают…

– Я принял решение произвести собственную перезагрузку и перешел в другой проект, для меня более привлекательный. 2017 год для меня был интересным и во всех отношениях переломным. В том числе и буквально: я зимой сломал ногу, катаясь на лыжах в горах. Полтора месяца лежал дома, и многое переосмыслил. Понял, что надо больше времени уделять детям, что надо сбавить темп, присмотреться к жизни. К лету дозрел и до решения о смене работы. Главная причина в предыдущем ответе.

Никаких мук выбора не было. Просто однажды утром я встал с полным осознанием: наши пути расходятся. И я перешел в компанию, которую знал уже четыре года, чтобы реализовать то, что давно обдумывал. Сейчас работаю сервисным директором сети «Вианор», несу ответственность за проекты, которые сам предложил. К концу 2018 года надеюсь увидеть первые результаты работы.

– Больше всего меня интересуют темы повторяемости заездов, качества работ в смысле отсутствия рекламаций и надёжности. Не менее важно понимать, что СТО – комплексная система, где порой невозможно и вредно примитивно учитывать безубыточность каждого «блока».

Пример – автомойка как блок для универсальной СТО. Да, порой ее хочется закрыть, на ней при простом, бухгалтерском, подходе, может «висеть» по 100 тыс. убытков в месяц: аренда, химия, электричество… Но важно помнить, что мода на модульное понимание бизнеса пришла из крупных компаний, у которых подразделения по всему миру, таких, как ИКЕА. Лет 20 назад концерны озадачились тем, что их подразделения порой очень много тратят, ничего не зарабатывая. И модульный подход урегулировал ситуацию.

Когда этот же принцип применяют в масштабе одного малого предприятия, вроде СТО и его мойки, он – не работает! Сервис – организм. Закрытие одного поста мойки может привести к падению числа заказов: люди приезжали и пользовались мойкой, а при ее закрытии забывают о сервисе в целом! Не стоит слепо копировать модульный принцип. Имиджевая составляющая, технологичность, комфорт для клиента – все важно.

Роль имиджевой составляющей зачастую оказывается решающей при принятия клиентом решения о покупке или ремонте, и пока она слабо изучена.

Мы зачастую не можем предположить, что именно повлияло на наше решение. Но факт остается фактом: клиент может потратить уйму своего и чужого времени, выслушать все предложения - и уйти, чтобы в таких же, казалось бы, условиях, у вашего коллеги-конкурента принять решение сразу, спонтанно. Что станет решающим: усилия продавца, обстановка в салоне или техцентре, день недели, погода, настроение?

– Меня еще со школьной скамьи интересовало, почему один человек делает работу хорошо и хочет делать лучше и лучше – а другой исполняет только из-под палки и спустя рукава? Почему мы какие-то пустяки запоминаем моментально, а важные вещи - только с пятого или десятого повторения? Сейчас я понимаю, что-то произошло с внутренней мотивацией личности, с внутренним посылом всего рынка.

Мы – люди автобизнеса в России – с энтузиазмом продавали все новые и новые автомобили, строили дворцы, зарабатывали больше и больше денег… и постепенно стали ощущать что-то сродни настроению «дня сурка», когда все повторяется бесконечно.

Знаете, как бывает в спорте: после тяжелой травмы одни бросают всё, а некоторые двигаются дальше, преодолевая себя и отодвигая предел возможного. Многие, кто строил техцентры-дворцы, ушли в небытие, а другие сохранили любознательность и энергию. Ольга Селезнева и ее техцентр «Волин», Сергей Чернявский и его «Диджитал Дизель», Дмитрий Даньшов и его «Механика»… примеров много. Это все люди, которые неустанно продолжают пробивать дорогу вперед, занимаются самообразованием и обучением персонала, вопросами удовлетворенности клиентов – и так далее. У них самомотивация по-прежнему на высоком уровне, и остается таковой вне зависимости от сиюминутных неудач или трудностей.

Это ключевой момент! Произошло разделение менеджеров, собственников на две категории: на «уставших» - и тех, кто готов двигаться, кто хочет двигаться дальше.

Самое трудное – понять, почему одни, образно говоря, «ломаются», идут по пути наименьшего сопротивления, сокращают бизнес, а другие преодолевают трудности и пробиваются выше. Речь идет о высших менеджерах. Как добиться того, чтобы такие люди каждый день хотели идти на работу, им не стало скучно встречаться лицом к лицу с клиентами, решать повседневные задачи – в то же время думать о дне завтрашнем, строить планы на будущее?

Ситуация на рынке не самая простая, денег у людей стало меньше, даже порой –предельно мало. Это видно по загрузке СТО, хотя бы в нашей сети: многие отдают машину в ремонт после 20 и 5 чисел, то есть после получек. Сервисы тоже жестко экономят.

– Я бы назвал это временем рациональной экономики. Новые автомобили покупают мало, основная масса наших клиентов ездит на автомобилях 10-13 годов и даже старше. Зато их содержат в исправности, даже запчасти стараются брать не самые дешевые, а с перспективой на долгую службу.

И я не готов расширить поле рассуждений и включить в него автодилеров: это чуть в стороне от моего рабочего опыта. Но, кажется, дилеры пытаются залезть в ту часть семейного бюджета, которая является неприкосновенной, отложенной на другие цели. Мне видится растущий конфликт средств на ипотеку и на покупку автомобиля, где недвижимость - выигрывает.

Вообще дилерские позиции во многом оказались спорными, неочевидными для клиента. Вера в высокое мастерство сотрудников дилерских СТО не так и крепка.

Для меня мастера независимых сервисов гораздо «круче», а качество ремонтов на хороших независимых техцентрах – выше. Добавлю, для рынка одно время было обычным убеждение: вот сейчас закроются какие-то дилерские центры – и лучшие сотрудники перейдут в независимый сегмент, тем подняв его уровень. Как бы не так! В кризис выяснилось, что мастера дилерских центров «заточены» на ремонт методом замены агрегатов и узлов, а это совсем не то, чего от них ждет клиент. Эти специалисты, что гораздо хуже, не умеют работать с людьми, а их знания ограничиваются одним брендом, одной группой операций. В итоге людей с дилерских центров, на которых так рассчитывали, приходится переучивать, адаптировать. Их опыт в подборе запчастей совсем непригоден, они приучены работать со своего склада, а понимать запросы клиента не умеют.

Мне приходит на ум не очень лестное, но точное сравнение двух бизнесов – независимого и дилерского – как двух собак: породистой и дворовой. Дворняга гораздо лучше понимает окружающие условия, и потому выживает там, где породистая погибает.

– Практика показала, что борьба за средний чек ведет к необратимой потере большого числа клиентов и снижению количества заказов. Это ошибочный путь. Менеджер низшего звена, исполнитель, линейно воспринимает команду руководства повысить средний чек и старается выполнить ее соответственно.

Первый вариант: он тщательно диагностирует автомобиль и находит неисправности, которые не заявлены владельцем, но в интересах его безопасности нуждаются в устранении. И средний чек тут вне прямого рассмотрения.

Второй вариант: он вписывает в наряд операции, которые по здравому смыслу не требуют срочности и могут быть отложены. Клиент вынужден потратить гораздо больше денег, чем планировал, и рано или поздно он приходит к мысли, что его «развели», и уходит от навязчивых мастеров.

Для меня такой показатель, как средний чек, ничего не говорит о техцентре. Важнее количество новых клиентов и число повторных заездов. Клиент, приверженный своей СТО, приезжает туда, как правило, 3-4 раза в год. Если число повторных заездов падает – это плохой признак. Если новых посетителей все меньше – тоже плохо. Я говорю, учитывая опыт зарубежных коллег, который изучал. Увы, наши сервисники еще не готовы учиться на чужом опыте, порой они не знают языков и не читают «их» прессу. У меня была возможность познакомиться с сетевым бизнесом иных областей: сетевыми ресторанами, гостиницами, аптеками… Один крупный менеджер–иностранец сказал мне: «Вы можете изучать наш опыт. Но не надейтесь перенести его в чистом виде на русскую почву. Когда в гостинице наша горничная начинает уборку номера, у нее все пронормировано и понятно. Она точно знает, что за дверью окажется одноместный номер, а не шестиместный, а в автосервисе не так! Ваш механик, открывающий капот автомобиля, не может быть уверен ни в чем. Фактор неопределенности вносит заметные коррективы во все дела и не позволяет отказаться от ручного управления. Что, в конечном итоге, сильно снижает производительность и качество труда».

Точно так же я не хочу говорить о нормо-часах, я не признаю этот норматив как сверхполезный. Для меня имеет значение физическое время, за которое выполняется та или иная работа. В связи с этим стоимость часа работы квалифицированного механика не должна быть меньше определенного уровня – иначе он не получит зарплаты, на которую рассчитывает.

– В свой «переломный» год я, занимаясь восстановлением, заново освоил велосипед. После 20-летнего перерыва! Понял, что работа ногами дает возможность мозгу трудиться особенно эффективно. Сейчас я уже за день могу проехать 50 км, причем по горам. И теперь с полной ответственностью могу сказать: велосипед – это универсальный тренажёр для руководителя, самые интересные идеи приходят именно во время катания.

А если чуть шире… тренируйте тело и мозг, и вы всегда будете востребованы.